Les cartes
52 cartes, réparties en quatre phases, qui nomment ce qu'il y a à faire pour passer d'une idée à un projet lancé.
Nommer les gestes
d'une méthode.
Le Design de projet est une méthode d'accompagnement. Sans support, elle existe surtout dans la tête du designer qui la pratique : c'est une succession de gestes que l'expérience a rendus évidents, mais qui restent difficiles à partager. Les cartes formalisent ces gestes. Chacune nomme une chose précise à faire, dit comment s'y prendre, et rappelle pourquoi c'est important.
Ce ne sont pas des questions à se poser ni des invitations à la créativité. Une carte est un geste à accomplir, formulé dans une forme volontairement resserrée : un titre, une action, un conseil. C'est cette forme qui rend les cartes utilisables, comparables, et transmissibles au-delà d'une conversation avec un designer.
Cinq éléments,
toujours les mêmes.
Remonter à l'origine de l'idée
Reconstituer comment l'idée a émergé, à partir de quelle observation ou de quelle expérience. Vérifier que le problème dépasse bien le besoin de la personne qui l'a formulé.
Une idée très ciblée peut répondre à un problème qui n'existe que pour celui qui l'a identifié. Sans cette vérification, la pertinence du projet reste une conviction.
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01
RéférenceLa place de la carte dans sa phase, pour la nommer et la retrouver. Ici Phase 01 · 04 : quatrième carte de la phase d'analyse.
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02
PhaseLe moment du projet où la carte intervient. Une couleur dédiée par phase : ici la terre cuite de l'analyse.
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03
TitreUn verbe à l'infinitif. Le geste nommé en une phrase courte, jamais sous forme d'injonction vague.
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04
ActionCe qu'il y a à faire concrètement. Pas une définition, pas un principe : une manière de s'y prendre.
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05
ConseilLa raison. Pourquoi ce geste importe, ce que ça coûte de ne pas le faire. En italique, séparé par un filet.
Toutes les cartes suivent strictement ce format. Un plafond volontaire de caractères (18 à 46 pour le titre, 218 à 317 pour l'action, 133 à 220 pour le conseil) force la concision et garantit que deux cartes soient toujours comparables, quel que soit leur sujet. Geste puis raison, sans sur-explication : c'est la règle d'écriture du jeu.
Onze cartes par phase,
quarante-quatre en tout.
Les cartes sont regroupées en quatre familles, une par phase de la méthode. Chaque famille couvre les gestes caractéristiques de sa phase, sans prétendre à l'exhaustivité : onze cartes suffisent à cadrer ce qui doit être vu avant d'avancer. Un projet donné ne mobilisera pas toutes les cartes d'une phase, mais en avoir fait le tour permet de ne rien ignorer sans l'avoir choisi.
Analyser
Comprendre le paysage du projet avant d'agir.
La phase d'analyse s'intéresse à ce qui a fait émerger l'idée, à qui elle s'adresse, à ce qui existe déjà autour d'elle. Les onze cartes ci-dessous nomment les gestes d'enquête qui posent les bases à partir desquelles le projet pourra avancer sans angle mort.
Comprendre avant d'agir
Tout projet naît d'une intuition, d'un besoin observé, d'une envie de changer quelque chose. Cette phase remonte au socle du projet pour identifier ce qui le fonde, à qui il s'adresse, dans quel contexte il s'inscrit, ce qui existe déjà autour.
Comprendre le paysage du projet avant d'agir.
Préciser le public
Décrire le public jusqu'à pouvoir reconnaître quelqu'un dans la rue. Nommer des situations concrètes, des usages, ce qu'ils font aujourd'hui sans le projet.
Un projet pour tout le monde ne s'adresse à personne. Chaque décision de conception s'appuiera sur cette description.
Étudier ce qui existe déjà
Repérer les solutions qui répondent déjà, même partiellement, au même besoin. Identifier ce que chacune traite et ce qu'elle laisse de côté.
Ce qui existe déjà définit le paysage dans lequel le projet devra trouver sa place. L'ignorer revient à repartir de zéro en croyant faire du neuf.
Remonter aux tentatives précédentes
Identifier les projets abandonnés, les solutions qui n'ont pas tenu, les raisons qui les ont fait tomber. Comprendre ce qui a fait obstacle à chaque fois.
Un problème non résolu l'est rarement par hasard. Savoir ce qui a bloqué évite de foncer dans le même mur.
Remonter à l'origine de l'idée
Reconstituer comment l'idée a émergé, à partir de quelle observation ou de quelle expérience. Vérifier que le problème dépasse bien le besoin de la personne qui l'a formulé.
Une idée très ciblée peut répondre à un problème qui n'existe que pour celui qui l'a identifié. Sans cette vérification, la pertinence du projet reste une conviction.
Formuler les usages en verbes
Décrire ce que le projet souhaite faire avec des verbes d'action concrets. Se concentrer sur les usages permet de rester concentré sur les besoins.
Une définition floue masque un usage qui n'a pas été pensé. La précision du vocabulaire ici garantit que le projet sait ce qu'il veut faire.
Aller chercher les références existantes
Consulter les textes, les études, les retours d'expérience déjà produits sur le sujet. Identifier les sources, lire, recueillir les témoignages disponibles.
Beaucoup de questions qu'un projet évoque ont déjà été travaillées ailleurs. S'en priver revient à refaire ce que d'autres ont rendu disponible.
Contacter les personnes ressources tôt
Rencontrer dès la phase d'analyse les personnes qui connaissent le sujet, le terrain ou le public visé. Il est important de les voir pour aider le projet à se cadrer.
Plus on attend pour confronter le projet à ceux qui savent, plus on risque de découvrir tard ce qu'on aurait pu savoir tôt.
Ne pas garder l'idée pour soi
Sortir l'idée du cercle où elle a émergé et la confronter à d'autres regards dès le début. La raconter à des interlocuteurs variés, écouter ce qu'ils en retiennent et ce qu'ils ne comprennent pas.
Une idée brute n'a pas de valeur en elle-même, mais le projet qui en découle en aura. Ce qui protège une idée n'est pas le secret, c'est le travail accompli pour la transformer.
Le storyboard pour comprendre l'existant
Retranscrire le parcours actuel des usagers sous forme de storyboard. Représenter séquence par séquence ce qu'ils font aujourd'hui, sans embellir, en montrant les frictions et les détours.
La retranscription étape par étape ancre l'analyse dans une matière concrète et partageable.
Dissocier problème et solution
Reformuler le problème indépendamment de la solution. Repérer les endroits où la solution se glisse déjà dans l'énoncé et les retirer pour garder un œil frais durant la phase d'analyse.
La première solution proposée n'est pas toujours la bonne réponse au problème qu'elle prétend résoudre.
Rendre l'analyse partageable
Mettre en forme ce qui sort de l'analyse pour qu'une personne absente lors de la collecte puisse s'en servir. Produire des schémas lisibles, des synthèses qui tiennent sans commentaire oral.
Une analyse qui reste dans les têtes disparaît au premier changement d'interlocuteur. La mise en forme fait partie du travail.
Explorer
Ouvrir le champ des possibles avant de choisir.
La phase d'exploration produit plusieurs directions pour un même problème, pas une seule affinée. Les onze cartes ci-dessous sont les gestes qui évitent de s'engager trop tôt sur la première idée et permettent de choisir en connaissance de cause.
Plusieurs pistes, pas une seule
La première idée n'est pas forcément la bonne, elle est juste la première. Cette phase ouvre plusieurs directions fondamentalement différentes pour répondre au même problème, et les rend assez concrètes pour qu'on puisse les comparer.
Ouvrir le champ des possibles avant de choisir.
Trier avant de montrer
Produire largement pendant l'exploration, puis trier. Écarter ce qui ne tient pas, retravailler ce qui mérite d'être approfondi, ne développer que les pistes solides.
Une exploration doit être foisonnante, le tri fait partie du travail, il ne faut pas se réfréner dès le début.
Tester une échelle différente
Concevoir une version du projet à très petite échelle et une autre à très grande. Observer ce qui change dans chacune : les mécaniques, le format, les acteurs impliqués.
L'échelle initiale est souvent une hypothèse non formulée, héritée d'un réflexe. La modifier aidera souvent à explorer de nouvelles pistes.
Explorer une direction différente
Produire au moins une piste qui part d'une logique foncièrement différente, même quand une direction semble s'imposer. La rendre assez concrète pour être regardée sérieusement à côté de la direction privilégiée.
Explorer une solution tout autre amènera un regard nouveau sur le projet. Il est par exemple possible d'explorer quelque chose de physique en face d'une idée digitale.
Faire varier le budget
Concevoir une version du projet à budget très contraint et une autre à budget largement supérieur. Repenser les mécaniques dans chacune, pas seulement la taille ou la finition.
Les contraintes budgétaires façonnent les projets plus profondément qu'on ne le pense. Les faire varier délibérément révèle des axes de réponse invisibles autrement.
Raisonner par hypothèses
Transformer ce qui a été appris pendant l'analyse en hypothèses explicites sur le public, les usages, le contexte. Dérouler chaque hypothèse comme le point de départ d'une piste distincte.
Les hypothèses sont comparables, elles forcent à faire des choix rapides et ne demandent pas de tester des solutions complètes.
Retirer le format évident
Identifier le format qui s'impose spontanément dès que le projet est évoqué, puis le retirer du champ. Chercher à répondre au même besoin sans ce format.
Le format évident est rarement le bon, il est simplement le plus rapide à venir. Le retirer force à remonter à la racine du besoin, il reviendra s'il est vraiment important.
Emprunter à d'autres domaines
Abstraire le problème pour en dégager la structure, puis chercher dans d'autres domaines des situations où ce type de structure a déjà été traité. Un problème de coordination peut s'inspirer de la logistique, un problème de transmission peut regarder du côté du jeu.
L'analogie bien choisie révèle des mécaniques éprouvées que le domaine d'origine ne propose pas. L'emprunt raisonne sur la structure, pas sur le contenu.
Ne pas améliorer, remplacer
Produire des propositions qui ne sont pas des améliorations de l'idée de départ, mais des réponses construites sur d'autres logiques. Résister au réflexe d'itérer sur le premier jet.
L'exploration qui itère sur la même base ne débloque pas le projet, elle l'affine. L'affinage a sa place dans la phase suivante, pas ici.
Rendre chaque piste évaluable
Donner à chaque piste un minimum de matérialité : un croquis, un scénario d'usage, une description de ce qu'elle change pour les personnes concernées. Produire assez pour se prononcer sans explication orale.
Produire des supports visuels aide l'échange entre les parties prenantes, un texte laisse trop de place à l'interprétation.
Ne pas explorer seul
Produire les directions du côté du designer, mais les évaluer systématiquement avec celles et ceux qui portent le projet. Organiser des points réguliers pour confronter chaque piste à la connaissance du terrain.
Une piste brillante sur le papier peut sembler déconnectée une fois vue du terrain. La dissonance ne se voit pas depuis la seule position de celui qui explore.
Documenter les pistes écartées
Documenter de manière structurée les pistes non retenues. Indiquer pour chacune ce qu'elle proposait, pourquoi elle a été écartée, ce qui la distinguait de la piste choisie.
Les pistes écartées ne sont pas des échecs, elles sont des réserves. Quand le projet rencontre un obstacle en phase de développement, elles deviennent les premières ressources vers lesquelles se tourner.
Développer
et tester
Passer de l'hypothèse à la réalité.
La phase de développement donne corps à la direction choisie en la confrontant aux vraies contraintes. Les onze cartes ci-dessous cadrent les gestes du travail par itérations : ce qu'on teste, comment on trie les retours, comment on décide de pivoter.
Fabriquer pour réfléchir
Une direction a été choisie, il faut maintenant lui donner corps. Cette phase confronte l'idée aux contraintes techniques, budgétaires et d'usage à travers des maquettes, des prototypes, des versions intermédiaires qui rendent le projet tangible.
Passer de l'hypothèse à la réalité.
Tester ce qui manque de preuves
Concentrer l'effort de test sur les aspects dont la viabilité n'est pas démontrée. Tester en priorité ce qui repose sur des convictions ou des intuitions, garder pour plus tard ce qui est déjà éprouvé.
Tester ce qui marche déjà consomme du temps. La valeur d'un test se mesure à ce qu'il permet de trancher.
Fixer les critères en amont
Poser avant chaque test ce qui sera considéré comme un succès et ce qui sera considéré comme un échec. Formuler ces critères par écrit, les partager, s'y tenir quand les résultats arrivent.
Sans critères définis en amont, chaque résultat s'interprète dans le sens qui arrange. L'honnêteté du protocole conditionne la valeur de ce qu'il produit.
Un changement de direction se justifie
À chaque changement d'axe, documenter la décision : ce qui l'a motivée, sur quels tests elle s'appuie, ce qui est abandonné, ce qui est gardé. Formuler la justification pour qu'elle puisse être relue plus tard.
Un changement sans justification est un réflexe déguisé en choix. La documentation protège le projet contre les pivots qui ne reposent sur rien.
Hiérarchiser les retours
Faire tester le projet dans son ensemble à certains moments, mais hiérarchiser les retours selon l'état d'avancement. Mettre de côté ceux qui portent sur la forme tant qu'elle n'est pas stabilisée, et ceux qui portent sur les détails tant que l'intention ne l'est pas.
Les retours ne se valent pas tous au même moment. Savoir lesquels écouter et lesquels écarter conditionne l'efficacité des cycles successifs.
Ne pas protéger les retours négatifs
Traiter les retours qui contredisent la direction choisie avec la même attention que ceux qui la confirment. Les examiner en détail, les questionner, les faire remonter à l'équipe même quand ils dérangent.
Les retours négatifs révèlent souvent les faiblesses réelles du projet. Les minimiser repousse à plus tard un problème qui coûtera beaucoup plus cher ensuite.
Tester pour pouvoir défendre
Tester autant de fois que nécessaire pour que chaque décision importante repose sur des éléments concrets. Multiplier les formats et les publics quand une décision structurante est en jeu.
Un projet peu testé repose sur des convictions. Chaque test qui manque est un argument en moins pour défendre le projet et une zone de fragilité à découvrir.
Aller voir ceux qui fabriqueront
Contacter les personnes ou les structures qui fabriqueront la solution pendant le développement, pas après. Leur présenter l'état d'avancement, recueillir leurs contraintes, identifier les difficultés à anticiper.
Les contraintes de fabrication ne se découvrent pas en fin de parcours sans coûter cher. Les anticiper évite de s'engager dans des directions qui ne tiendront pas.
Ne pas confondre avancer et améliorer
Considérer chaque ajout au projet comme une réponse à un problème identifié pendant un test. Avant d'intégrer une fonctionnalité, une couche ou une option, remonter au retour qui la justifie.
Un projet qui grossit sans raison perd en clarté. Chaque ajout sans justification est une dette qui se paiera au moment de présenter.
Prototyper le moment critique
Identifier le moment précis où tout se joue pour l'utilisateur : le premier contact, le passage à l'action, la compréhension ou le décrochage. Prototyper ce moment en priorité, avec un soin particulier sur ses conditions réelles.
Le moment critique porte à lui seul une partie disproportionnée de l'expérience. Le prototyper en premier donne plus d'information utile que de prototyper le parcours de façon uniforme.
Montrer le prototype sans le commenter
Poser le prototype sans l'introduire. Ne rien expliquer de ce qui manque, ne rien justifier, et regarder ce qui se passe.
Chaque explication masque un problème de lisibilité que le projet devrait résoudre par lui-même. Ce qu'on comprend sans aide est la seule mesure valable de la clarté à ce stade.
Tenir un carnet de suivi
Consigner les décisions prises, les retours reçus, les pistes écartées et les raisons de chaque choix. Utiliser ce carnet comme un outil de travail, pas comme un document administratif.
Un carnet tenu rigoureusement évite de rouvrir des questions déjà tranchées et permet de retrouver le fil quand le projet prend des directions inattendues.
Lancer
et présenter
S'assurer que le projet sera compris.
La dernière phase travaille la manière dont le projet rencontre son public. Les onze cartes ci-dessous concernent la forme de la présentation, la clarté du récit, la préparation des questions difficiles : tout ce qui fait la différence entre un projet lisible et un projet qui reste dans un tiroir.
Donner à voir le projet
Un projet ne vit que s'il rencontre son public, et pour cela il doit être lisible. Cette phase travaille la manière dont le projet va être perçu : son récit, ses supports, sa mise en scène. Le fond est là, il faut maintenant s'assurer que la forme le porte.
S'assurer que le projet sera compris.
Raconter l'histoire du projet
Construire le récit du chemin parcouru : la genèse, les choix faits, les pistes écartées, les tests qui ont orienté les décisions. Intégrer ce récit à la présentation plutôt que de n'y montrer que le résultat final.
Un projet qui montre d'où il vient et comment il a évolué est plus convaincant qu'un projet apparu tel quel. Son histoire est une des preuves les plus solides de sa maturité.
Adapter la présentation au public
Identifier précisément le public de chaque présentation : qui il est, ce qu'il attend, ce qu'il sait déjà, ce qu'il lui manque pour se positionner. Ajuster le contenu, le niveau de détail, les exemples en fonction.
Une présentation conçue pour tout le monde ne s'adresse à personne en particulier.
Faire toucher, faire tester
Amener lors des présentations un élément tangible du projet : maquette, prototype, version d'essai. Le mettre à disposition, inviter à le manipuler, construire la présentation autour de cet élément plutôt que du discours seul.
Un objet qu'on peut tenir devient réel d'une façon qu'aucun discours ne produit. La tangibilité fait passer le projet de l'intention à la réalité.
La présentation sera le projet
Traiter la présentation comme une phase de conception, pas comme une finition. Les supports, les propos, les prises de parole doivent être au même niveau d'exigence que le reste.
Ce que le public reçoit du projet, c'est sa présentation.
Se préparer à la pire question
Identifier avant chaque présentation la question la plus difficile, celle que personne n'a envie d'entendre. Préparer une réponse honnête qui ne cherche pas à esquiver. Utiliser cet exercice comme un diagnostic : si la réponse n'existe pas, il y a un problème à régler.
Les questions difficiles révèlent les zones de fragilité avant qu'elles ne soient exposées en public. Les anticiper force parfois à trouver des réponses à des problèmes laissés de côté.
Le problème avant la solution
Ouvrir la présentation par le problème que le projet cherche à résoudre, dans sa formulation actuelle. Poser le constat, rendre sensible ce qui ne va pas, installer chez le public la question à laquelle le projet va répondre.
Une solution présentée sans problème ressemble à une réponse à une question que personne ne pose. Le public doit ressentir le manque avant de juger de la pertinence de la réponse.
Le projet en une phrase
Formuler le projet en une seule phrase qui dit ce qu'il fait, à qui il s'adresse et ce qui le rend nécessaire. La retravailler jusqu'à ce qu'elle tienne sans ajout, sans précision entre parenthèses, sans nuance apportée à l'oral.
Si la phrase a besoin d'être complétée pour devenir défendable, le projet n'est pas encore assez clair. La formulation courte est un test de maturité, pas un exercice de style.
S'appuyer sur les preuves
Intégrer à la présentation les preuves issues des phases précédentes : retours utilisateurs, résultats de tests, hypothèses validées, prototypes éprouvés. Les mettre en avant plutôt que de s'appuyer sur l'argumentation seule.
Sans preuves concrètes, le projet reste une promesse. Les preuves rendent le projet défendable au-delà de la conviction de celles et ceux qui le portent.
Le storyboard en situation
Présenter le parcours d'un usager avec le projet. Montrer séquence par séquence ce que quelqu'un fait avec la solution proposée, dans quelle situation, avec quels gestes, jusqu'où cela l'emmène.
Une mise en situation concrète aide le public à se projeter dans ce que le projet propose. Elle est souvent plus parlante qu'un argument, parce qu'elle montre un usage réel plutôt qu'une intention.
Ne pas tout montrer
Identifier avant chaque présentation ce qui est essentiel et le mettre en avant. Choisir ce qui ancre le projet dans le réel, ce qui donne envie d'en savoir plus. Présenter le reste dans un second temps, pour ne pas diluer le propos.
Une présentation qui montre tout noie ce qui est important. Le travail de sélection fait partie du travail de présentation.
Préparer la suite dans la présentation
Clore chaque présentation par ce qui est attendu concrètement à l'issue de l'échange, et par ce que l'interlocuteur peut faire pour que le projet avance. Formuler la demande de manière claire et actionnable.
Une présentation qui ne dit pas ce qui vient après laisse l'interlocuteur sans prise pour agir. La demande finale n'est pas un ajout commercial, elle transforme la présentation en étape du projet.
Trois manières
de les utiliser.
Les cartes ne sont pas une méthode à appliquer dans l'ordre, elles sont un support de travail. On ne les « fait pas toutes » comme on cocherait une liste. On y revient aux moments où l'on a besoin de nommer ce qu'il reste à faire, de trancher entre plusieurs options, ou de rendre un échange plus concret.
Sur papier
ou à l'écran.
Les cartes existent sous deux formes, strictement identiques sur le fond. La version papier se manipule à plusieurs, se déplace sur une table, s'annote. La version numérique permet de suivre le parcours d'un projet réel dans le temps et de garder une trace des décisions prises.
Les cartes ne remplacent pas le jugement de celles et ceux qui portent le projet. Elles nomment les gestes, pas les décisions. Ce qui reste à faire, c'est arbitrer : entre les cartes, entre les phases, entre ce qui mérite d'être traité ici et ce qui relève d'autre chose.